企業(yè)戰(zhàn)略對于任何一個公司來說都是非常重要的，很多時候當談及戰(zhàn)略時，每個企業(yè)也都能給出一份光鮮和宏偉的“陳詞”。然而更多時候，這一戰(zhàn)略可能連推行者自己都不相信能夠?qū)崿F(xiàn)。
理想的企業(yè)戰(zhàn)略應該是什么？波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中有標準化陳述。然而具體到中國的物流企業(yè)，企業(yè)實行戰(zhàn)略時又有其自己的特點：
戰(zhàn)略認知 “月亮總是別家圓”
在中國的物流領域有一個很有意思的現(xiàn)象，每個環(huán)節(jié)的企業(yè)似乎都有一個屬于自己的“微笑曲線”。而在這個“微笑曲線”中，自己都“悲催”地處在價值鏈底端，因此需要跨界延伸。航空公司認為普貨價值低，而高速增長的快遞業(yè)誘惑多多，因此要大力布局快遞業(yè)，于是就有了東航的“24小時快件”、南航的“南航與圓通總部戰(zhàn)略合作協(xié)議”，以及海航與天天的短暫“婚姻”。而快遞業(yè)現(xiàn)有企業(yè)也未滿足其5％~8%的凈利潤區(qū)間，開始嘗試代收貨款、電商代運營以及貨機業(yè)務，而傳統(tǒng)電商企業(yè)也開始涉足物流、倉儲以及供應鏈金融業(yè)務等。價值鏈環(huán)節(jié)上的每一個玩家都有一顆做“鏈主”的雄心。
“月亮總是別家圓”另一個表現(xiàn)是“跟風”。國內(nèi)很多快遞企業(yè)似乎有“抄襲”順豐的嫌疑，無論是建立航空公司，還是布局便利店，甚至是上線電商產(chǎn)品等，順豐的“標桿”作用非常顯著。當然，這其中也有一點點“英雄所見略同”的可能。
針對這種“一窩蜂”現(xiàn)象，實際情況可能并不如人所愿。以冷鏈市場為例：最近一兩年農(nóng)產(chǎn)品冷鏈曝光率很高，很多企業(yè)紛紛涉足這一領域，網(wǎng)絡上也出現(xiàn)了各種鼓吹“冷鏈”大好前景的聲音。針對這一現(xiàn)象，有一位冷鏈從業(yè)多年的資深人士的一句評論很值得回味：“凡是鼓吹冷鏈行業(yè)好的人，基本都是不做冷鏈的人；真正做冷鏈的人，目前過得并不輕松。”
戰(zhàn)略迷途 企業(yè)擁有一個遠大的愿景本身沒錯，而且具有激勵作用；但如果這個愿景與自身資源出現(xiàn)不匹配，最終的戰(zhàn)略是很難落地的。造成這一局面的原因通常有兩個：對企業(yè)戰(zhàn)略前景看得很清楚，但對自身資源稟賦/能力認識有限，以及對客戶需求把握不準。
中國物流企業(yè)喜歡以國外頂級物流企業(yè)為標桿進行學習，然而很多時候?qū)似髽I(yè)的戰(zhàn)略和運作模式以及成功要素等，還沒有真正理解就開始調(diào)配資源制定自身戰(zhàn)略了，最終出現(xiàn)畫虎類貓的局面，后續(xù)執(zhí)行問題多多，最終淪為“爛尾”工程，不了了之。
再有就是戰(zhàn)略全局觀欠缺。波特的《競爭戰(zhàn)略》中有一個“低成本戰(zhàn)略”，國內(nèi)企業(yè)也不乏這一戰(zhàn)略的踐行者。但在現(xiàn)實當中，很多企業(yè)把“低價格”戰(zhàn)略等同于“低成本”而不自知。要做到真正的低成本可能需要一個“鏈”或一個系統(tǒng)的協(xié)同，有時追求單一環(huán)節(jié)的價格最低，反而會傷害企業(yè)綜合成本的最低。當前企業(yè)可能需要站在產(chǎn)業(yè)鏈，甚至多條產(chǎn)業(yè)鏈交織在一起的“網(wǎng)”上，重新審視自身的戰(zhàn)略定位，以便獲得最佳的解決方案。不過，對很多企業(yè)而言，這一設想都過于“理想化”了。
戰(zhàn)略內(nèi)核 在中國現(xiàn)在商業(yè)氛圍下，物流企業(yè)戰(zhàn)略最核心的追求或許只有兩個 搶占“稀缺”位置，在中國最賺錢的盈利模式是“政策”，最有效的賺錢手段是“壟斷”。對于有這方面資源的企業(yè)而言，充分利用這些資源獲得“稀缺”位置，并利用其獲得某些壟斷優(yōu)勢，賺取溢價，短期而言是非常不錯的競爭戰(zhàn)略模式。當前，很多民營企業(yè)引進投資機構時特別強調(diào)“國資”背景，也許不能因此而獲得“壟斷”資源，但至少可以贏得相對“公平”的競爭機會。
形成“系統(tǒng)”合力。未來企業(yè)競爭靠的是系統(tǒng)能力，明智的企業(yè)可以考慮“整合”價值鏈上下游企業(yè)，最終提供綜合解決方案。如“遞四方”針對海外電商的綜合解決方案 此外，隨著電商業(yè)務的不斷普及以及物流模式的不斷創(chuàng)新，最近幾年客戶對物流企業(yè)的需求呈現(xiàn)出 “碎片化”和“零散”的網(wǎng)狀結(jié)構特點。客戶需求面廣，單位需求少，需求變化快，而單純提供物流運輸方案的物流企業(yè)產(chǎn)品又沒有太明顯的差異化（可替代性強），結(jié)果就是客戶更換頻繁。面對這一行情，如果物流企業(yè)各項職能都自建，一來靈活性差，二來運營潛在風險高。相反，如果企業(yè)在保持某些優(yōu)勢資源的基礎上，根據(jù)客戶需求臨時整合社會資源，協(xié)同提供具體解決方案，任務達成后各歸各位，待有新的任務出現(xiàn)時，在應需而組合，效率和效果或許要好得多。