在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成功的商業(yè)模式，拼的是會(huì)員第一，流量為王。做強(qiáng)會(huì)員制度，就是提升會(huì)員的忠誠度管理（Loyalty Member Manager）。某個(gè)產(chǎn)品的會(huì)員忠誠度越高，產(chǎn)品黏性也會(huì)提高，交互頻次也持續(xù)增長，隨之帶來的會(huì)員流量也就穩(wěn)定，也就證明了該產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值高度。而積分制度作為會(huì)員忠誠度管理中的核心，一直是商業(yè)模式追求的“黃金國度”。誰能畫出一套適合自己商業(yè)模式的積分制忠誠度地圖（Loyalty Member Map），就意味著將找到通往“黃金國度”之路。
會(huì)員忠誠度計(jì)劃的積分管理，其實(shí)很像在運(yùn)營一個(gè)國家的貨幣體系。國民要愿意使用這種貨幣，且覺得這種貨幣的購買力在不斷提高，他們就會(huì)更愛國。倘若國民持有的貨幣通貨膨脹造成購買力下降，那么他們就會(huì)通過銀行兌換成有強(qiáng)購買力的其他國家貨幣，自然也就影響了國民忠誠度。這有點(diǎn)像幾年前國內(nèi)CPI居高的時(shí)候，大量中國公民拿著人民幣兌成港幣去香港搶購日化用品。
無論是積分累計(jì)制還是里程制，提高兌換價(jià)值就是提升會(huì)員忠誠度。這也是各公司絞盡腦汁想各種市場(chǎng)策略，讓會(huì)員不斷產(chǎn)生購買力驚喜的原因。雖然，銀行信用卡累計(jì)制使得每個(gè)積分的成本價(jià)值長期恒定，但銀行也在努力開拓渠道，將積分商城里的對(duì)等產(chǎn)品成本降下來。比如一些信用卡積分商城就拿自己的市場(chǎng)營銷費(fèi)用補(bǔ)貼，推出特別廉價(jià)的單品，比如1個(gè)積分兌換哈根達(dá)斯冰淇淋球、5個(gè)積分兌換星巴克等等。當(dāng)然，這樣的“購買力驚喜”都是限時(shí)限量的，一旦耗完補(bǔ)貼預(yù)算額，這個(gè)冰淇淋球立即返回常態(tài)原價(jià)，會(huì)員又不得不按每積分幾厘錢去兌換。累計(jì)制的積分價(jià)值，絕對(duì)不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別商品的廉價(jià)兌換而形成購買力增強(qiáng)，反而會(huì)隨著會(huì)員持有時(shí)間的延長，兌換購買力逐步下降。十年前國內(nèi)信用卡積分剛盛行的時(shí)候，一個(gè)積分在內(nèi)部測(cè)算還能值0.005元多，現(xiàn)在基本上都跌入0.002元以下了?；蛘咩y行干脆改變累計(jì)規(guī)則，從刷卡消費(fèi)1元累計(jì)1個(gè)積分，改成刷卡10元才能累計(jì)一個(gè)積分。
積分里程制天生便是強(qiáng)購買力的象征，除了常規(guī)的機(jī)票兌換以外，航空公司還會(huì)挑選航線或者淡季做兌換促銷，在原兌換里程基礎(chǔ)上打折供會(huì)員兌換。這樣的活動(dòng)幾乎能讓每里程價(jià)值超過1元。另外，航空公司新推出的服務(wù)，比如貴賓室或者升艙，雖然是人民幣明碼標(biāo)價(jià)，但往往也是對(duì)自己的會(huì)員里程兌換大開綠燈，比如價(jià)值180元的貴賓室只要20個(gè)里程積分就可以供會(huì)員兌換。這就是航空會(huì)員忠誠度管理的特點(diǎn)，總是優(yōu)先照顧持有里程的會(huì)員，總是給會(huì)員意外的強(qiáng)購買力驚喜。而這些航空公司自有的邊際成本服務(wù)，多1個(gè)會(huì)員來享受，產(chǎn)生的成本幾乎可以忽略不計(jì)。
正如以上分析，累計(jì)制的忠誠度管理，先天性的弱于里程制。從另一個(gè)側(cè)面來說，銀行結(jié)盟航空公司購買航空里程、發(fā)行聯(lián)名卡，直接將刷卡積分幫會(huì)員轉(zhuǎn)換成里程，也是里程制的黃金價(jià)值表現(xiàn)。銀行的積分是沒公司購買的，因?yàn)殂y行自身沒有強(qiáng)購買力的服務(wù)或者商品供會(huì)員兌換，也不會(huì)產(chǎn)生溢價(jià)增值。而且銀行酒店等等都愿意購買里程來獎(jiǎng)勵(lì)自己的會(huì)員，會(huì)員愿意將刷卡積分直接轉(zhuǎn)換成航空里程而不是信用卡固有積分，也是看中了里程兌換航空服務(wù)時(shí)的溢價(jià)增值。國內(nèi)三大航的每個(gè)里程對(duì)公機(jī)構(gòu)售出價(jià)都在一兩角錢左右，而兌換機(jī)票時(shí)，每個(gè)里程的基礎(chǔ)價(jià)值就至少一角錢以上，兌換國際機(jī)票還能超過四角錢。
加拿大的上市公司AIMIA作為國際上最成功的忠誠度管理案例，也就是充分利用了里程制的“黃金國度”。這種模式是直接將里程產(chǎn)生（發(fā)行）從航空公司剝離出來，由一個(gè)新成立的專門公司負(fù)責(zé)里程的發(fā)行和運(yùn)營，并與母航空公司簽訂這些里程可兌換座位的比率。由此將里程和機(jī)票（座位）直接劃上等號(hào)，相當(dāng)于為一套新興的貨幣找到背后的黃金儲(chǔ)備支持。
無論是累計(jì)制還是里程制，跟發(fā)行紙鈔票一樣，積分背后必須有官方承諾且兌現(xiàn)的購買力，必須有“黃金儲(chǔ)備”為積分做價(jià)值背書，這樣的積分體系才會(huì)有價(jià)值，才能有助于培養(yǎng)忠誠度。反之，憑空做一套積分、濫發(fā)積分、逐年貶值……這些行為都威脅到會(huì)員忠誠度。國內(nèi)解放戰(zhàn)爭時(shí)期，國民黨為籌措軍費(fèi)濫發(fā)金圓券，從早期100金圓券可以買1頭牛，到后來金圓券破產(chǎn)時(shí)就只能換1/3盒火柴了。當(dāng)時(shí)的國民經(jīng)濟(jì)并沒有增速而是衰退，相當(dāng)于一個(gè)公司的市場(chǎng)預(yù)算在逐年消減。金圓券（積分）的意義，就會(huì)從財(cái)政體制中由流通貨幣（購買力）演變成負(fù)債，直到最后經(jīng)濟(jì)主體破產(chǎn)時(shí)，所有的負(fù)債就是一堆廢紙。那些曾經(jīng)大力推廣會(huì)員下單送積分的B2C購物網(wǎng)站、發(fā)帖送積分的論壇等等，一旦倒閉后所有的積分都會(huì)被清零，跟工廠破產(chǎn)老板跑路一樣，員工（會(huì)員）再也拿不到公司承諾自己的工資（積分）。從某種意義來說，積分制度的衰敗，就是意味著會(huì)員忠誠度體系的破產(chǎn)。
在現(xiàn)實(shí)形形色色的會(huì)員積分制度、積分運(yùn)營公司、忠誠度管理模式中，實(shí)際的運(yùn)營情況以及表現(xiàn)形式都是混搭在一起的，表象不代表本質(zhì)。另外，積分制度里的年度積分發(fā)行量和消耗量比例最佳狀態(tài)，是遵守斐波那契回調(diào)線，也符合忠誠度計(jì)劃的長遠(yuǎn)利益。但目前幾乎所有的商業(yè)模式，最期望的還是等待自己會(huì)員手中的積分，在有效期之后默默的消失掉，從而減輕財(cái)務(wù)角度上忠誠度對(duì)會(huì)員的虧欠，確保短期商業(yè)利潤的最大化。