當(dāng)談到航空公司和互聯(lián)網(wǎng)，筆者還是想重提一下在《航空公司離互聯(lián)網(wǎng)有多遠(yuǎn)？》一文中所提到的一個內(nèi)容：其實航空業(yè)是最早實現(xiàn)全球互聯(lián)的，只不過是在一個相對封閉的網(wǎng)絡(luò)里：IATA制定了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，航空公司的ICS/ET/DCS實現(xiàn)了自身直銷和庫存管理以及機(jī)場服務(wù)，各GDS負(fù)責(zé)了分銷網(wǎng)絡(luò)，而SITA的通訊服務(wù)將這些全球的使用者連接到了一起。從這個角度，航空公司的血液里似乎是有互聯(lián)網(wǎng)的基因的。然而，這樣一個龐大的“互聯(lián)”帝國，為什么在真的互聯(lián)網(wǎng)到來的時候顯得那么慌亂和局促？固步自封也許就是癥結(jié)，可能就是在幾年前，很多行業(yè)的從業(yè)者（不光是中國的）還對互聯(lián)網(wǎng)這個東西冷笑。
似乎現(xiàn)實也不是那么的糟糕，航空公司血液里的些許互聯(lián)基因也在先知先覺的人身上發(fā)揮著作用。我們先來看看一些知名的航空公司是怎樣解讀和調(diào)整自己的策略來面對互聯(lián)網(wǎng)的。
先來看看計算機(jī)訂座系統(tǒng)的鼻祖美利堅航空公司（AA）。美航一直是在傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)方面比較創(chuàng)新的航空公司：第一個CRS，第一個SOC等等。這些都是在當(dāng)年被其他航空公司模仿和復(fù)制，甚至是使用的（AA的CRS后來演變成了今天的Sabre）?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，美航卻沒有再次抓住領(lǐng)先的機(jī)會，稍一停頓便落在了后面。然而，美航似乎又看到了另外一個曙光，就是利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)改造分銷模式，加大同代理人的直聯(lián)，以更靈活地方式銷售更多的專屬產(chǎn)品、旅游產(chǎn)品及附加服務(wù)，借此來增加營收，提升低迷的航空產(chǎn)品利潤率。另外一個方面，從美航的自身互聯(lián)網(wǎng)直銷渠道上來看，注重的也是在用戶體驗下的各種附加服務(wù)的營銷。因此，美航采取的是以高利潤率的旅游產(chǎn)品及附加服務(wù)為驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)渠道策略，這實際上也是同美航本身的公司策略是吻合的。這對于一個破產(chǎn)保護(hù)，兼并重組后的全球最大的航空公司，已屬不易，應(yīng)該致敬。
再來看看Delta航空公司（美三角）。美三角在互聯(lián)網(wǎng)方面其實有著很多獨到的地方，它是比較早地開始強(qiáng)調(diào)線下線上客戶體驗整合的航空公司，而且也是在航空公司提出Value of Money（物超所值）的概念。如果你使用過美三角的網(wǎng)站和移動應(yīng)用訂票和服務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)其銷售和服務(wù)有著很好的體驗整合。同時，應(yīng)當(dāng)看到的是美三角航空公司在所能管理到的旅客接觸點都積極地推進(jìn)著“Value of Money”的策略，而實現(xiàn)這個策略的就是通過移動互聯(lián)，例如在機(jī)場和客艙的WIFI服務(wù)，以及基于目的地的移動服務(wù)等等。當(dāng)你翻開美三角的整體公司策略的時候會發(fā)現(xiàn)，這個Value of Money是緊緊扣住其客戶服務(wù)的中心策略的。因為美三角相信，物超所值帶來的是更多的忠誠度和附加服務(wù)銷售機(jī)會，從而提升盈利能力。
另外一個值得關(guān)注的歐洲“低成本航空公司”——瑞安航空公司。瑞安想打造的是一個把航空旅行變成像打出租車一樣的過程，平民化與常態(tài)化。因此，它的策略是以低成本的航空網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)資源平臺，通過它來吸引流量（2013年8100萬的旅客量）和注意力，在這個基礎(chǔ)上銷售更多利潤率高的吃、住、行、游多方位的產(chǎn)品服務(wù)。在2013年瑞安的非航空銷售收入已經(jīng)占到總收入的22%，對于如此規(guī)模的航空公司是個可怕的比例！而在2014年1月，瑞安和谷歌達(dá)成了一個戰(zhàn)略協(xié)議，就是要打造Google Flight Search同瑞安產(chǎn)品的捆綁，進(jìn)一步通過谷歌來導(dǎo)入流量。同時，瑞安也開始在社交網(wǎng)絡(luò)和移動端積極地切入。瑞安的整體公司策略讓我們看到了現(xiàn)在的熱詞“互聯(lián)網(wǎng)思維”——意愿、體驗、流量和價值導(dǎo)出，似乎是那么地契合。
在粗略地看了這三家航空公司的互聯(lián)網(wǎng)玩法后，我們會發(fā)現(xiàn)這樣幾個事實：
1．互聯(lián)網(wǎng)必然要成為航空公司血液中的一部分，而不是一根拐杖。以上三家的航空公司銷售已經(jīng)有超過35%-70%是通過網(wǎng)絡(luò)銷售的，無論他們愿不愿意接受這個外來物，互聯(lián)網(wǎng)必將成為重塑航空公司核心競爭能力的一個重要基因，改變航空公司的基因序列。
2．互聯(lián)網(wǎng)策略必須同公司的整體策略相匹配。無論是要打通渠道增加收益的美航，還是營造物超所值的服務(wù)并增加利潤的美三角，亦或是用平民化產(chǎn)品服務(wù)打造流量并引導(dǎo)全過程產(chǎn)品營銷的瑞安，你的航空公司是想成為一個什么樣的航空公司，互聯(lián)網(wǎng)的染色體就該往哪個DNA上去嫁接，否則就可能產(chǎn)生變異，生出怪胎。
3．瑞安的做法告訴我們，航空公司和互聯(lián)網(wǎng)是可以產(chǎn)生新的基因重構(gòu)的力量的。因為航空公司其實有著穩(wěn)定的基礎(chǔ)旅游資源和同旅游互聯(lián)網(wǎng)公司（例如攜程）的差異化的基礎(chǔ)線下運營和服務(wù)能力，應(yīng)該更有理由相信如果航空公司可以調(diào)整公司策略，融合線下線上資源，尊重流量為王的互聯(lián)網(wǎng)世界新秩序，是可以重構(gòu)自己的基因，在新一輪互聯(lián)網(wǎng)競爭中取得位置優(yōu)勢的。
在國內(nèi)，當(dāng)下吵得沸沸揚揚的各種寶對傳統(tǒng)銀行的沖擊，其實在航空業(yè)已經(jīng)是老生常談了，各種OTA、旅游垂直搜索、旅游點評媒體早已經(jīng)形成了穩(wěn)定的互聯(lián)網(wǎng)態(tài)勢。國內(nèi)三大航都在進(jìn)行著各自的互聯(lián)網(wǎng)防御戰(zhàn)，但是還需要在公司策略的層面重新定義自己的互聯(lián)網(wǎng)策略及基因構(gòu)成，才可能在產(chǎn)品、營銷、銷售、服務(wù)及運營這五個核心功能上制定上下一致，前后一致的適合自身的執(zhí)行策略。更應(yīng)該看到的是，僅僅防御是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，當(dāng)風(fēng)生水起的民營低成本航空公司用互聯(lián)網(wǎng)的思維進(jìn)入到這個市場，恐怕那時候，以往的冷笑就要變成苦笑了。因此，不是防御，而是要斷臂進(jìn)攻。
索契冬奧會閉幕式，俄羅斯人用特有的自嘲和幽默感贏得的世界的尊重，那個在開幕式上沒有打開的一環(huán)雪絨花終于綻放。同樣，創(chuàng)新和積極變化的航空公司也必將會贏得更多喝彩和尊重。